Évaluer les atouts et limites du développement en interne face au rachat de technologies

Le choix entre le développement interne et le recours à l’achat s’ancre dans une analyse détaillée des ressources, des objectifs et de la stratégie d’entreprise. L’approche « faire » suppose de bâtir ou d’adapter ses propres solutions en mobilisant des équipes techniques internes, tandis que l’approche « acheter » fait appel à des produits ou services existants proposés par des fournisseurs externes réputés, tels qu’Atos ou Dassault Systèmes. Cette dernière option est souvent privilégiée pour accélérer la mise en œuvre des projets, notamment lorsque les ressources ou compétences sont limitées.

Les avantages du développement en interne sont multiples :

• Personnalisation complète : l’entreprise façonne son outil selon ses besoins spécifiques, améliorant la pertinence et la cohérence du système avec ses processus métiers.
• Contrôle renforcé : posséder le code source réduit la dépendance aux tiers et protège la propriété intellectuelle, essentiel dans des secteurs technologiques sensibles.
• Intégration fluide : des solutions conçues en interne s’adaptent souvent mieux aux infrastructures existantes, réduisant les risques d’incompatibilité.

Cependant, cette approche requiert des moyens importants :

• Investissement financier et humain : développement, maintenance et évolution nécessitent des budgets conséquents et la mobilisation d’expertises pointues.
• Risques opérationnels : un défaut de compétence ou un retard dans le développement impacte directement la performance globale.
• Difficultés à suivre le rythme de l’innovation : le marché évolue souvent plus vite que la capacité interne à innover.

À l’inverse, acheter une technologie offre des bénéfices complémentaires :

• Réduction du time-to-market : la solution est prête à l’emploi ou facilement paramétrable, permettant de répondre vite aux besoins.
• Accès aux innovations : les fournisseurs spécialisés investissent continuellement pour améliorer leurs offres.
• Optimisation des coûts : mutualisation des développements, économies d’échelle et réduction des risques financiers.

Néanmoins, cette stratégie présente aussi des limites à considérer :

• Moins de flexibilité : les solutions préconçues ne répondent pas toujours à toutes les exigences spécifiques.
• Dépendance vis-à-vis des fournisseurs : risques liés aux modifications tarifaires, au support ou à la pérennité du fournisseur.
• Gestion des risques en matière de sécurité et de confidentialité : les logiciels tiers peuvent poser des défis en termes de conformité et de protection des données.

Les facteurs clés pour choisir entre faire ou acheter : expertise, coûts et alignement stratégique

Pour déterminer quelle voie suivre, les entreprises doivent s’appuyer sur différents facteurs essentiels, au-delà du simple coût.

Expertise et capacités internes : avant de lancer un projet de développement, il convient d’évaluer les compétences disponibles et la capacité à gérer la maintenance sur le long terme. Par exemple, Thales investit massivement dans la formation et la montée en compétences de ses équipes pour maîtriser des technologies critiques. Si un savoir-faire pointu n’est pas disponible, une solution achetée ou l’externalisation peuvent s’avérer plus pragmatiques.

Alignement avec la stratégie métier : certains outils sont au cœur du modèle économique, comme les plateformes de gestion client d’Iliad. Dans ce cas, contrôler la technologie via le développement interne est un levier stratégique puissant. D’autres fonctions secondaires peuvent, elles, être confiées à des solutions acquises pour optimiser coûts et efficacité.

Coûts totaux et retour sur investissement : le calcul doit intégrer non seulement les coûts initiaux mais aussi les dépenses liées à la maintenance, à l’adaptation et à la formation. Il s’avère souvent que le développement interne requiert des ressources financières cachées, notamment en termes de gestion des risques et de retard de mise sur le marché.

Une analyse approfondie combinant ces critères aide à éviter les erreurs typiques telles que :

• Investir dans un développement interne sans disposer de la capacité de suivi et de maintenance.
• Acheter un produit sans vérifier sa compatibilité avec les processus et la culture d’entreprise.
• Négliger les possibles modèles hybrides.

Modèles hybrides : combiner développement interne et solutions externes pour une performance optimale

Face aux limites apparentes de chaque option, de nombreuses organisations s’orientent vers une approche hybride, mêlant développement interne et achat de technologies tierces. Cette stratégie permet d’exploiter le meilleur des deux mondes, en combinant personnalisation et flexibilité.

Grâce aux API (interfaces de programmation d’applications) et aux standards ouverts, comme pratiqué par Orange Business Services, les systèmes peuvent intégrer diverses technologies en toute transparence. Par exemple, une entreprise peut développer en interne son cœur métier tout en intégrant des modules tiers pour la gestion comptable ou les communications unifiées. Cela réduira les délais et les coûts, tout en assurant une adéquation des systèmes avec la réalité opérationnelle.

L’approche hybride offre également une adaptabilité stratégique accrue dans un secteur soumis à des disruptions constantes, où la capacité à tester rapidement des solutions nouvelles est un avantage concurrentiel. Le recours à des solutions comme celles proposées par Altran pour l’ingénierie collaborative ou par Accenture France pour la transformation digitale illustre parfaitement ces synergies entre savoir-faire maison et innovation externe.

Voici quelques bénéfices concrets du modèle hybride :

• Réduction des risques liés à une dépendance unique.
• Capacité à aligner précisément les fonctionnalités avec les besoins spécifiques.
• Optimisation économique grâce à une allocation judicieuse des ressources.
• Facilité d’adaptation aux évolutions réglementaires et technologiques.

Exemples d’entreprises françaises qui ont tranché et leçons à retenir

Plusieurs grandes entreprises et leaders technologiques français ont récemment partagé leur expérience en matière de choix stratégique entre développement interne et achat. Par exemple, Dassault Systèmes mise sur une forte intégration technologique interne pour ses software innovants tandis que Capgemini combine souvent ses services avec des solutions partenaires pour offrir une offre complète aux clients.

Aussi, des sociétés comme Iliad privilégient le développement maison pour leur cœur technologique tout en externalisant des pans non stratégiques à des spécialistes du secteur. Par ailleurs, le secteur public français, confronté à des enjeux de souveraineté numérique, privilégie souvent le développement interne ou l’achat auprès de fournisseurs européens pour garantir la confidentialité et la sécurité.

Les enseignements principaux à retenir sont :

• Choisir une voie claire mais flexible : savoir évoluer vers un modèle hybride si nécessaire.
• Prioriser la maîtrise des compétences internes : afin de pouvoir piloter efficacement les projets.
• Évaluer régulièrement l’impact économique et stratégique : pour ajuster la stratégie selon le contexte.

FAQ : faire ou acheter une technologie ?

• Quels sont les risques majeurs du développement interne ?
  Ils incluent les coûts cachés liés à la maintenance, les retards de livraison et le manque d’expertise, pouvant impacter la performance et la compétitivité.
• Comment évaluer le coût réel entre faire et acheter ?
  Il faut analyser à la fois les coûts initiaux, la maintenance, les mises à jour et l’impact sur la productivité sur le long terme.
• Quand privilégier une approche hybride ?
  Lorsque l’entreprise veut garder le contrôle sur ses éléments clés mais bénéficier d’une innovation rapide pour les fonctions annexes.
• Quels secteurs privilégient le développement interne ?
  Les industries à forte valeur ajoutée et enjeux sécuritaires comme la défense (ex. Thales), l’aéronautique ou les télécoms.
• Est-il possible de changer de stratégie une fois le choix fait ?
  Oui, il faut rester flexible et réévaluer régulièrement la stratégie pour l’adapter aux nouvelles réalités du marché et à l’évolution technologique.